Kanban et ScrumBan pour une gestion de projet agile

Le système Kanban développé pour Toyota est né du mélange entre une méthode de visualisation et une solution de gestion de projet. Le nom est une invention terminologique issue de « Kan » que l’on peut traduire du japonais par « visualiser » et « Ban » qui veut dire « cartes ».

Comme le nom le suggère, le système Kanban utilise des cartes pour représenter la répartition des tâches et l’avancée du projet. Pour ce faire, on divise une surface, par exemple sur un grand tableau d’affichage, en plusieurs domaines afin de représenter les divers états de travail. Selon le projet, au moins les statuts « À faire », « En cours » et « Terminé » sont représentés sur le tableau. Il est possible d'ajouter d’autres zones sans pour autant nuire au processus Kanban.

Le flux de travail de Kanban est simple : Dans la partie « à faire », l’équipe regroupe toutes les tâches qui doivent être traitées prochainement. Une carte est associée à chaque tâche. Lorsqu’un collaborateur commence une tâche donnée, la carte correspondante est alors déplacée dans la zone « En cours ». Une fois la tâche effectuée, elle atteint la zone « Terminé ». Elle peut alors pour être vérifiée puis validée.

En tant qu’outil de visualisation, Kanban présente le grand avantage de montrer au premier coup d’œil dans quelle zone le travail s’accumule. L’espace limité qu’offre le tableau Kanban évite la surcharge de travail. Si une zone est entièrement couverte de cartes, ces dernières doivent d’abord être traitées avant que de nouvelles tâches puissent être commencées. La taille des différentes zones doit être adaptée aux différents besoins. Ainsi, les équipes peuvent décider d’accumuler un « backlog » plus conséquent sous « À faire », mais de garder la section « En cours » restreinte afin de se concentrer sur quelques tâches.

Avec la méthode Kanban, l’optimisation est un processus permanent, ce qui n’est pas le cas avec Scrum. Les collaborateurs consignent le temps de traitement des tâches et réfléchissent à comment le réduire. Les propositions d’amélioration sont discutées en assemblée plénière, mises en œuvre à titre expérimental puis finalement adoptées dans le processus de travail lorsqu’elles augmentent effectivement l’efficacité. Profondément enracinée dans la culture d’entreprise japonaise, cette approche est appelée « Kaizen », ce que l’on peut traduire par « changer pour le meilleur ».

La méthode Kanban ne prévoit pas de rôle fixe dans l’équipe. L’équipe doit s’organiser elle-même en se concertant et en se répartissant les tâches de manière flexible. Dans le meilleur des cas, cela se traduit par une meilleure discipline et une meilleure communication au sein de l’équipe. Un dialogue interne permanent est néanmoins indispensable. Le Kanban n’est donc pas recommandé pour les grandes équipes.

La grande force du système Kanban est sa flexibilité. Les nouvelles tâches importantes peuvent être directement traitées et les suggestions d’optimisation peuvent être mises en œuvre immédiatement. Le revers de la médaille : le système cible moins les objectifs que la méthode Scrum, qui est plus rigide. Il faut respecter scrupuleusement les délais, et comme il n’existe pas de Scrum Master qui répartit les tâches et les surveille, l’effort d’organisation est nettement plus élevé pour chaque membre de l’équipe.

On rencontre de plus en plus de formes hybrides issues de Kanban et Scrum, appelées « ScrumBan ». L’association de Scrum et de quelques idées Kanban doit rendre le système plus flexible et plus réactif. Par exemple, selon les besoins de l’équipe, chaque objectif d’étape Scrum peut être divisé sur le Scrum Board en trois phases de travail typiques de Kanban. On peut ainsi représenter et gérer les différentes sections d’un planning de projet de manière plus détaillée.

Les sprints sont souvent complètement éliminés et remplacés par la planification de travail additionnelle de Kanban. Selon la situation du personnel, l’équipe peut néanmoins continuer à être encadrée par un Scrum Master. Les rétrospectives sont également supprimées. Au lieu de cela, les collaborateurs doivent travailler à l’optimisation des processus avec la méthode Kaizen. Lors des réunions quotidiennes, ils doivent chercher ensemble des solutions aux tâches qui demandent beaucoup d’effort ou qui posent problème.

ScrumBan n’est pas une méthode figée. Chaque équipe peut exploiter les aspects utiles de Scrum et Kanban individuellement et les combiner librement. Comme avec ScrumButs, il est recommandé de d’abord maîtriser les deux méthodes et de les modifier ensuite petit à petit. Si des améliorations mesurables sont constatées, l’équipe est alors sur la bonne voie.

Chaque équipe est unique et chaque projet lance des défis inédits. Il n’existe pas de méthode universelle pour la gestion de projet agile. Mais il existe certainement une solution adaptée pour chaque situation individuelle. Cette solution d’optimisation vous fera tendre de plus en plus vers le meilleur, mais pour ce faire, vous devez être prêt à investir de l'énergie et du temps, et à examiner de manière critique vos processus et vos outils.

La règle est la suivante : si vous travaillez dans une petite équipe ou si vous souhaitez rester très flexible, utilisez la méthode Kanban pour commencer. Les équipes plus importantes et les adeptes de la planification à long terme miseront plutôt sur Scrum. Lorsque l’équipe aura réussi à gérer quelques projets, vous pourrez commencer à adapter le système et les outils aux besoins de l’équipe si cela s’avère nécessaire.